摘要
随着国家新兴工业化战略及数字强国战略的推进，大型企业数字化转型的进程不断加快，在数字经济建设中发挥着主力军的作用。
在数字化转型的过程中，大型企业比中小企业拥有相对丰富的资源和系统能力，但由于其战略目标重、业务复杂度高、供应链链条长、组织结构多元、传统资产沉重，使得数字化转型历程充满挑战。
从我们对大中小型各类企业数字化转型的调研中发现，大企业在数字化转型中发挥着核心枢纽的作用， 是我国数字经济发展的骨干力量。首先，大企业在新型工业化进程中是领导者，对产业的转型升级发展具有举足轻重的作用，是工业/ 产业互联网发展的主要平台企业；其次，大企业数字化转型的体系构建和技术创新对提升产业综合竞争力具有核心价值， 对国家战略和国际竞争具有强有力支撑作用；最后，大企业的数字化能力和服务在供应链、价值链、产业生态、社会创新方面的溢出和扩散起到关键作用，赋能关联合作伙伴和中小企业的数字化转型。
一、数字化转型中的战略管理
在对近几年中国企业联合会管理创新奖数字化转型几十个获奖企业案例的分析后，我们发现，大型企业数字化转型是一项综合的系统工程， 需要强有力的战略管理和多要素组合与协同才能取得成功。其中，强有力的战略管理包含的关键要素有四个方面：明确的战略意图、系统的战略规划、高效的战略执行和严格的项目管理。
（一）明确的战略意图
战略意图指明了数字化转型的愿景和要达到的核心目标，目标越清晰，问题越具体，转型的效率越高。成功推进数字化转型的企业通常有明确的问题导向，这些问题可以划分为两类：一是推进企业战略能力与转型发展，二是解决内部管理运营问题。第一类问题有：服务国家发展战略（中国航空工业集团第一飞机设计研究院，以下简称“航空工业一飞院”）、构建自主工业体系中的关键产品（中国航发商用航空发动机有限责任公司，以下简称“中国航发商发”）、扩大产业增长空间（京东方科技集团股份有限公司，以下简称“京东方”）、价值链供应链协同需要（航空工业一飞院）、实现企业平台化转型战略（长安汽车）、缩小与国际领先企业的差距（江苏中天科技股份有限公司）。第二类问题有：通过数字化降本增效（江南造船集团）、通过数字化实现基层与高层的协同联动（陕西煤业化工集团有限责任公司）、通过数据链严控产品质量（上海宇航系统工程研究所）、上下游信息共享，打破信息孤岛（中车唐山机车车辆有限公司）。
（二）系统的战略规划
数字化转型是重要的管理变革过程，系统的战略规划对于明晰整个企业的业务体系、架构、流程和数据要素至关重要，战略规划是组织数字化转型的基石、蓝图与引导，有利于技术与业务的深度融合。案例企业在数字化转型时，采用了众多的管理方法辅助规划以明晰数字化转型所服务的业务流程和需求，包括基于模型的系统工程、需求管理驱动数字化转型目标达成、依据过程管理支持数据体系建设、遵循质量管理体系构建数字化能力、围绕标准化体系建设数字化平台、利用项目管理推进全生命周期管理、通过对标管理提升战略视野、应用TOGAF 构建数字化架构、参照构型管理确保数据同源。在企业实践中，采用的规划方法包括以灯塔工程和业务流程为重点的点—线模式（京东方）、以横纵贯通的指标分解规划模式（青岛海尔能源动力有限公司）、用三级目标管理推动转型（山东海化集团有限公司）。
（三）高效的战略执行
很多企业虽然制定了数字化转型战略，但在实践中并没有真正落地。确保战略执行需要一整套组织保障， 包含强有力的一把手工程、分解的任务专班和专业分工、人才的选拔培养和激励机制。案例分析发现，成功的数字化转型需要强有力的组织保障， 其特征包括领导力中的一把手工程和各高层的深度参与，各级组织形成自上而下的执行体系；对于业务与技术部门的沟通协作有具体的方法和途径，对数字化转型目标分解到各个项目，有项目专班负责执行落地。企业案例中的战略转型模式有从数字化环境到闭环管理过程的演进模式（航空工业一飞院）、从试点到规模化的拓展模式( 国家电网)、围绕业务价值链的渐进深化模式( 京东方)、围绕“四智”（智能产品、智能制造、智能服务、智能供应链）重点建设模式( 徐工集团)。
( 四）严格的项目管理
实行高效严格的数字化项目管理，对于项目中的突发问题和困难有快速解决机制，对项目执行有年、季、月的定期评审考核机制。例如，中国移动明确建设重点，专款专用；陕西煤业化工集团有限责任公司采取精细的流程审核，把控关键决策。
二、数字化转型的价值创造
（一）建设数字企业，支持综合效率提升
整体价值链的数字化。京东方在行业内率先构建起领先的数字企业样板，实现数据贯穿产品全生命周期， 从局部效果向整体价值链提升转变， 建立面向产品全生命周期的数据资产管理，提升了企业技术、制造、服务和运营管控的管理水平，通过数据赋能、流程优化和创新应用场景打造等工作的开展，打造了一系列可复制、可输出的数字解决方案。
成本降低。长安汽车联合上百家生态伙伴，通过标准化手段，将零部件模块化，实现了多平台通用，降低了零部件的开发成本和采购成本。通过软件标准库建设，软件复用率提升31%；通过参加外部标准制定，针对性地提出意见，避免了大量的法规整改。2017 年－ 2021 年，标准化创效超过500 亿元。
综合效率提升。中国中车通过建设数字企业，建造了80 条数字化生产线，465 个数字化工位，关键重要工序数字化率达80% 以上，组织结构发生改变，公司管理层级大幅压缩， 管理链条简洁高效，管理效率大幅提升。产品研发效率提高30%，研发周期缩短32.8%，工程变更减少10%， 产品可靠性提升10%，订单产品模块化利用率提升至60%。
产品质量提升。沪东中华造船（集团）有限公司生产线仿真实时数据采集贯穿了待加工件的来料、加工到成品全过程，进行全过程的质量管控， 对不良产品进行及时有效的分析，缩短了不良产品的分析周期，对设备的运行状态的实时监控，实现预测性维护和故障诊断，提升了设备的利用效率，确保生产的连续性和产品质量的稳定性，质量检验一次合格率提高到95.6%。
（二）推动制造业服务化，提升个性化服务水平
拓展智能服务体系。徐工集团基于其全球数字化备件服务信息系统平台，支撑智能服务体系的构建，智能服务内容包括：实时监测产品运行状态；提供预测性维护服务管理；基于数字孪生产品的延伸，结合数字媒体、AR 等技术，将企业内部智能制造效益向用户传递。根据工业互联网平台上提供的32 万台数字孪生产品在全球分布、施工工况、设备失效速度等数据进行分析，生成服务网点、服务人员、备件库等服务资源的配置方案。
个性化客户服务。江苏鹰游纺机有限公司根据客户个性化需求，开发适合多种工艺路线的设备生产线，客户可根据相应的工艺进行组合，联机设备可以存储工艺，方便客户进行智能化管理、个性化订制专业服务使企业营业收入稳步提升，扩大经济总量。
（三）优化决策质量，实现数据驱动发展
效率提升。中国航天科技集团有限公司通过实践检验形成了完整、可复制、可推广的管理方法和流程，初步形成了企业级数据综合治理体系， 建立了以数据为基石支撑企业数字化转型的管理范式。在集团内营造了用数据说话、用数据管理、用数据决策、用数据创新的工作氛围，实现数据在线快速分析与挖掘，提升设计效率50% 以上；实现平台系统精度测试数据统一集中管理和系统精度变化趋势模型，对设备预判和故障处理、设备寿命精度预测准确率提升80%；传统人工对飞行试验数据的判读一次至少2 ～ 3 小时，采用自动数据判读功能后，仅需5 分钟，准确率达到100%，效率提升近30 倍。
智能化故障监控。魏桥纺织股份有限公司综合运用云端设备信息对比，自动生成维保计划，对各项指标实时监测。根据在保养周期内质量变化及设备运转等数据，建立预测模型。利用数理统计推荐原理，以部分推测全体找到已达保养临界值的设备；在智能化在线故障监控构架基础上，引入人工智能干预环节的设计，使人、设备、软件系统融为一体，实现全流程智能管控一体化，提高设备生产效率，减少用工。
（四）打造智慧企业，实现全过程数字化管理
智能平台与服务。宝武集团鄂城钢铁有限公司围绕价值创造、风险监控、能力建设的“三条主线”，以及管理中枢、界面匹配、装备智能的“三个层面”战略布局，按照制造环节操作一律集控、现场操作一律机器人、运维一律远程、服务一律上线的“四个一律”的原则，实现横向产业链和供应链协同的极致集成、纵向专业化和产业化的极致整合，打造“自动化+ 信息化+ 数字化”的智慧钢企服务平台，建立“五级四维”对标绩效系统（“五级”指公司级、厂部级、车间级、班组级、岗位级；“四维”指行业先进、历史最优、对标企业、预算目标），实现了横向到边、纵向到底的对标管理全覆盖。将低成本制造、工艺流程优化、产品结构调整、节能降耗等关键核心指标层层分解到岗到人，设定基准值、目标值、挑战值三档绩效目标，强化绩效责任、严格绩效考核。
（五）突破“卡脖子”技术， 加速产品创新
突破国外封锁，加速“卡脖子” 技术突破和产品创新。中天科技集团打破国外封锁，实现光棒制造技术自主化，自主设计150 多套设备图纸， 掌握70多种光棒设备制造核心技术， 形成完整的“棒—纤—缆”一体化产业链；是行业中唯一与中国移动、中国电信、中国铁塔开展5G 合作的企业，国内市场占有率达24.7%，位列全球第二，全国第一。
数字化能力外溢。我国运-20 成果基于新一代信息技术形成的数字样机管理体系、标准规范以及设计工具等技术和方法的通用性，经过多年完善和细化已逐步与国际接轨，可以推广至船舶、航天、汽车等多个行业。数字样机体系中的标准规范、平台环境、技术手段、工具方法等作为行业核心知识得以传承，培养了一批专家级人才。
知识积累与传承。中国航发商发为加快型号经验的沉淀，将关键技术攻关、项目质量问题整改措施、项目研制总结等经验快速沉淀进入产品研发体系，自主开发了研发体系要素管理平台，并完成最佳实践、经验教训、集团工程防错案例等功能模块开发， 与体系要素全面对接，驱动体系要素更新完善；完善工作指导书编制和发布机制，加入技术审查环节，将项目质量、适航、关键技术攻关、基础预研等利益相关方纳入技术审查体系， 确保相关经验落入体系文件。
三、对大企业数字化转型的政策建议
数字化转型作为复杂的系统工程，需要高效管理协作，需求驱动、业务主导、统一原则、组织执行是确保项目成功的关键因素。作为管理变革和组织转型实践，数字化转型需要在战略、组织、人才、业务、数据、技术、绩效等方面相互配合，通过横向整合、纵向贯通和跨机构协同，充分利用数据共享和价值创造机制，实现业务体系的降本增效提质和转型拓展增长。
数字化转型的核心目标是数字化技术与业务体系的深度融合和创新应用，应在工业仿真软件、智能制造装备和工业物联网等硬核领域持续努力、重点突破。对于工业制造企业来说，核心业务领域的数字化应用是重中之重，应从工业视角， 而不仅仅是互联网视角理解数字化转型的整体架构和切入点，增强关键工业研发生产运维环节自动化、数字化和智能化水平，提高精益生产和产品品质，扩展供应链协同的范围和整体效率。
应加强数据资产工程化、体系化和系统化建设，提高数据质量和应用能力。数字化转型的核心是通过资产数字化打造数字孪生，形成与实体运行虚实共生的交互体系，增强实体经济的运行能力。数据资产的积累与管理是一项复杂、系统、专业性强的工作，需要一大批高素质人才和行之有效的方法论。企业应进一步增强在数据治理、数据管理、数据增值、数据赋能决策和业务上的能力以及智能化潜力，充分发挥数据作为生产要素的关键作用。
充分利用数据资源特性，加速产品创新研发、突破“卡脖子”技术的重要举措，应在确保数据安全的同时，鼓励供应链合作伙伴建立知识共享机制。在激烈的国际科技竞争环境中，我国企业需要寻找弯道超车、快速迭代、有效突破的方法论和路径， 充分利用数据资源的特性支持科技和产品创新。现有案例企业通过研发仿真及反馈、共享数字样机、全程数据追溯、产品测试数据逆向赋能研发等方法，将数据价值最大化、对数据质量严格管理、强化数据标准化体系建设，加速了产品更新换代和质量控制，取得了良好的成效。
鼓励领先企业围绕供应链构建数字化协同能力，在工业物联网/ 产业互联网建设中发挥主导作用，在自我赋能基础上支持能力外溢以赋能关联企业，加速数字经济发展进程。工业物联网/ 产业互联网与数字化转型的核心区别在于，数字化转型是手段和过程，其核心目标是通过数字技术连接企业内部、供应链上下游伙伴、企业客户和个人客户，并与它们共享信息。领先企业在数字化转型中具有人才、能力和资源等综合优势，应鼓励上述企业将数字化平台能力或微服务能力，开放共享给供应链伙伴和中小企业，加速扩大工业和产业层面供应链协同和数字化生态范围，通过商业模式创新或创业机制，鼓励科技能力的外溢与扩散，加速中国数字经济的整体进程。
数字化转型是一项长期战略举措和管理变革，政府在激励机制上应将其等同于创新研发，在领导绩效考核和税负减免上给与更大支持。作为一项复杂的系统工程，多数大型案例企业数字化转型过程历经“十年磨一剑”的艰难历程且需要持续投入。同时，数字化转型的投入产出具有“延迟回报”的特征，过程中还有技术、业务不确定性等风险。因此，上级考核机构应将其作为一项战略举措，给与数字化转型领导者更多的时间和空间，促使其从长期战略能力建设进行布局和推进，并在短期收益和长期收益之间把握平衡。
智能化是数字化转型的高级阶段，企业应借助人工智能技术快速整合高质量数据资产，提升智能化水平。企业数字化转型要经历标准化筑基、信息化建设、数字化转型、平台化运营和智能化发展五个阶段。智能化发展具有知识自动化、虚实交互融合的新兴工业形态、要素联通的社会工程系统和动态敏捷的实时管控体系等特征，支持“硬件可插拔、场景可编程、生态可随需、系统自进化” 等能力建设，这既是大数据、云计算、物联网、移动互联网和人工智能技术与业务深度融合后的集成应用的综合体现，也是数字化转型持续追求的目标。
（作者系北京大学光华管理学院荣休教授、工信部信息通信科学技术委员会委员、工业互联网战略咨询委员会专家，文章原标题：大企业数字化转型的战略管理）
(本文刊登于《企业改革与发展》杂志第11期。如需转载，请注明出处。文中观点仅代表作者观点，供诸君思考。)